首页，金巴黎娱乐注册从今年4月份开始，猪肉价格触底反弹，进入了新一轮上行周期。特别是9月份以来，上涨势头很猛。有人开玩笑说，国庆期间，大伙儿放假，猪肉不放假，价格一天一涨。据农业农村部监测数据，10月8日，全国农产品批发市场猪肉平均价格为32.8元/公斤，比国庆长假前上涨了2.5%。
10月9日，国家发改委发布消息，近期生猪价格持续高位运行，已处于历史较高水平。为此，国家将投放今年第五批中央猪肉储备，以稳定猪肉价格。当然，比起国内市场庞大的消费量，国家储备肉的投放规模有限，对供需影响不大。投放举措更多是在释放“稳猪价”的政策信号，降低市场过热预期，引导养殖户保持正常的出栏节奏。
中国的猪肉价格波动有着明显的周期性规律，俗称“猪周期”。一个完整的猪周期是4年左右，会依次经历：猪肉价格上涨——母猪存栏量增多——生猪供应增加——猪肉价格下跌——淘汰大量母猪——生猪供应减少——猪肉价格上涨。在一个猪周期内，猪肉批发价格最低可下探到20元/公斤，最高会超过50元/公斤，波动幅度非常大，这也是生猪养殖业面临的最大难题。
传统上，农户分散养殖生猪，大家各自根据市场行情来决定增加或者减少供给，这在事实上加大了猪周期的波动幅度，因为价格信息是滞后的。而且，农户的养殖技术和管理水平比较低，抗风险能力差，整个生产链条很脆弱。
如果依靠农业企业来集中化、大规模养殖，也面临难题。首先，集中化养殖是非常重资产的，要先期投入土地、猪舍等固定资产，还要购买猪仔、雇佣大量员工等等。第二，大规模集中养殖的疫病风险非常高，一旦发生猪瘟就可能全军覆没。第三，集中化养殖还面临管理难题。生猪养殖技术含量不算太高，但需要极大的耐心和责任心。以雇佣员工的模式来照顾生猪，无论你用什么激励方法，员工都不如养殖户自己那么上心。
怎么办？其实，多年前生猪养殖企业就探索出了一条路，采用“公司+农户”的养殖形式。这有点类似现在的加盟店，生猪企业为品牌方，农户为加盟商。农户掏钱自建猪舍，向生猪企业购买猪仔、饲料、疫苗、兽药；而生猪企业负责研发育种、饲料、疫病防治等关键技术，向合作农户提供全套养殖技术支持，什么时候喂什么料、打什么药，农户照做就行。等到了出栏期，农户按照当初约定的固定收购价格，把猪卖给企业。
这样一来，对生猪养殖企业来说，既做到了轻资产运营，又获得了规模效应；对农户来说，这种模式消除了猪肉价格波动和饲料价格波动的双重风险，可以享受稳定收益。看起来，这是一种双赢的商业模式。
但实际上，“公司+农户”模式一直走得磕磕绊绊。主要原因在于，农户的违约风险很高。到出栏期时，如果市场价格低于约定的收购价格，那就由生猪养殖企业来承担这部分损失，这没问题；不过，要是市场价格显著高于约定的收购价格，农户就会倾向于违约，不进行交割。而生猪企业一般会和下游的肉联厂等签订固定供货协议，一旦猪肉供不上，他们也要面临重大违约。还有，当外部的饲料价格高涨时，农户也倾向于将以固定价格购买的饲料倒手出去赚差价。
这个问题有没有解？生猪养殖龙头企业温氏集团想出了一个办法。温氏集团和农户约定的生猪收购价格，要显著高于预期的市场价格，这样农户就没有违约的动机。那么这样一来，公司岂不亏大了？不会。因为，温氏之前卖给农户的猪仔、饲料、疫苗、兽药等物资，也高于市场价格。这样，农户也不会有倒卖饲料的动机。
你看，这等于是在公司和农户之间打造了一个封闭的价格体系，它和市场体系相区隔，不受市场价格波动的干扰，从而最大程度地避免了农户违约风险。温氏集团只需要精确调控这套价格体系，保证合作农户的收益高于同行，农户就愿意和它绑定合作。数据显示，2021年与温氏合作的农户户均年收入达14.3万元，同期中国农民工年收入仅5万元出头。这套模式被业内称为“封闭式委托养殖模式”，它是解决生猪养殖业难题的一个神来之笔。
长期看，想要抚平“猪周期”的价格波动，还需要更多类似的机制设计。温氏集团被誉为“农企航母”。其“公司+农户”及股份合作制为特色的模式，给中国农业发展和“三农”问题的解决提供了一条可借鉴之路。
当前我国畜牧养殖产业依然集约化、规模化程度较低，中国特色的产业体系存在如下的主要矛盾：
一是饲养方式与扩大生产规模之间的矛盾。单个农户要扩大养殖规模，瓶颈则在于土地，由于污染问题，单个养殖场难以大规模养殖；
二是分散养殖与标准化养殖之间的矛盾。由于单个养殖场规模不可能很大，小规模分散养殖，且多数为文化水平不高的农民家庭养殖，难以实施标准化养殖；
三是小规模养殖与技术进步之间的矛盾。养殖产业的关键技术环节在种苗发育和饲料加工环节，也体现在养殖过程的技术和管理规范中。小规模分散的家庭养殖，既难以保证在市场上购买到正品的种苗和饲料，也难以做到技术和管理规范；
四是小规模养殖与行业高风险之间的矛盾。在畜禽养殖中，防疫体系的建设是重中之重，市场波动也很大，小规模养殖难以抵御行业风险。
温氏模式的最大特点是构筑了一个独特的封闭式委托养殖模式，它是温氏公司产业链整合的制度基础，解决了产业发展面临的内在矛盾与痛点，实现了公司和养殖户优势的最大限度互补、劣势的最大限度降低。
温氏封闭式委托养殖模式具有独到之处，体现在：养殖户承担必需的部分投资、畜禽产权归公司所有、全程封闭式管理、内部流程价格结算、标准化养殖等方面。
1）养殖户承担养殖所需的部分投资。包括两方面：场地和固定资产投资。养殖户要与温氏公司合作，必须租赁场地，并按温氏标准投资建设鸡舍等养殖所需的固定资产。二是部分流动资金投资。根据养殖规模，养殖户必须按照每只鸡苗 4－5 元的标准交纳生产预付金。到结算时，养殖户领用鸡苗、饲料、兽药等金额超过生产预付金，向温氏支付利息；低于生产预付金的，温氏向养殖户支付利息。养殖户对养殖场具有独立的所有权，这是温氏模式不同于完全垂直一体化的重要标志。
2）明确畜禽产权归公司所有。温氏与养殖户签署的《委托养殖合同》明确规定：“公司为养殖户提供的鸡（猪）苗、饲料、药物、疫苗等物料，养殖户在饲养过程所管理的由公司供应的畜禽，均属于公司财产，养殖户不能擅自处理。”实际上，养殖户垫付部分资金，利用温氏的鸡苗、饲料、兽药等，负责饲养工作，最后把成鸡交付给公司，并根据养殖水平取得报酬。从本质上看，温氏与养殖户之间的协作关系是委托养殖的关系。
3）全程封闭式专属养殖。一旦养殖户决定参与温氏委托养殖，就进入了全程封闭式专属养殖。
三是养殖流程和标准按照温氏的规定进行，并由温氏技术员定期检查，并记录到《养鸡户手册》，与养殖户和技术员奖惩挂钩。
四是养殖的成鸡全部交付温氏，养殖户自己不得对外销售。因此，虽然养殖户是分散的，但都纳入到温氏产销一体化的有计划生产之中。为确保全程封闭式专属养殖，温氏向养殖户回收肉鸡的结算价格要比市场价高，但同时，温氏向养殖户提供的鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品定价也比市场价高。这样，养殖户私自卖掉成鸡，或者倒卖鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品，在经济上是没有意义的。
4）内部流程价格结算。温氏为养殖户提供的中间投入品价格，以及成鸡回收的价格，与市场供求价格没有关系，是基于温氏计划确定的价格，称作流程价格。但是，把投入品价格和成鸡回收价格进行对比，就决定了养殖户的收入水平。实际上，流程价格既是养殖户养殖水平的考核手段，也是决定养殖户报酬水平的手段。这是温氏模式不同于一般“公司＋农户”模式中的市场交易关系的主要标志。
5）标准化养殖。养殖户要在温氏指导下选择符合环境和防疫要求的区域，按照温氏制定的标准，建造标准化养殖场。在养殖过程中，养殖品种、规模、使用的饲料，领鸡苗和注射疫苗、出栏的时间等管理活动都严格按照温氏的规定流程进行，养殖户只需按照养殖作业标准按时打扫鸡舍、喂鸡和调节鸡舍温度等。温氏的技术人员对养殖场进行巡回检查，做好监管记录，并与养殖户、管理人员的奖励挂钩。
6）控制养殖户的养殖规模。温氏对养殖户的养殖规模基本上控制在家庭劳动力所能承受的范围内。肉鸡养殖规模多数在每批 12000 只以内，平均每户养殖 6000－7000 只；肉猪养殖规模多数在每批 600 头以内，平均每户养殖 200－300 头。
7）养殖户养殖报酬不与活鸡市场价格直接挂钩。由于肉鸡养殖的鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品的流程价格，以及成鸡回收的流程价格，都由温氏决定，并且在公司与养殖户结算前可以在 10%范围内浮动，因此养殖户养殖报酬既不与生产资料价格直接联系，也不与活鸡市场价格直接联系，完全由温氏决定。就单个养殖户而言，只能借助自身提高养殖技能、勤于管理等手段来提升养殖水平，增加肉料比、上市率和成鸡正品率，从而获得更高报酬。
封闭式委托养殖模式成为温氏公司业务流程重组、价值链整合的制度基础，实现了公司和农户优势的最大限度互补、劣势的最大限度降低。与欧美或我国一些企业饲养的白羽肉鸡不同，温氏公司饲养的黄羽肉鸡，属于优质肉鸡。
广东温氏食品集团有限公司位于云浮市新兴县勒竹镇，创立于1983年，公司从当初的七户八股8000元资本起家，由于在行业内率先采用了先进的业务模式和管理模式，成立之初年增长速度达50%以上，近年来年发展速度保持在30%以上。
经过二十余年的发展，目前温氏集团的养鸡规模居全球前十位，亚洲之首，集团同时也是国内规模最大的种猪育种和肉猪生产企业。集团现有员工30000多名，2008年上市肉鸡6.9亿只、肉猪254万头，集团销售收入达到158亿，农户获利达13.6亿元;2009年集团计划上市肉鸡7.6亿只，猪350万头。
温氏模式的最大特点是构筑了一个独特的封闭式委托养殖模式。它不同于建立在市场交易关系基础上的“公司+农户”模式，也不同完全垂直一体化的“公司+农户”模式。封闭式委托养殖模式成为温氏公司业务流程重组、价值链整合的制度基础，实现了公司和农户优势的最大限度互补、劣势的最大限度降低。
在经济全球化和专业化分工日趋细化的大背景下，业务外包(BusinessProcessOutsourcing，BPO)越来越受到企业的重视，即把一些不是自己强项或成本较高的业务外包给更专业的外部公司去完成。这样，企业就以更多的时间和精力，将更多资源投入到核心业务上，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力。正如美国管理学家詹姆斯·奎因(JamesQuinees)指出的那样，“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。BPO的实质是专业化基础之上的分工协作和优势互补。
与欧美或我国一些企业饲养的白羽肉鸡不同，温氏公司饲养的黄羽肉鸡，属于优质肉鸡。白羽肉鸡主要是西式餐饮、肉类加工企业原料等中间产品，产品形态为分割肉，如鸡胸、鸡腿、鸡翅、鸡皮、内脏以及鸡架等。黄羽肉鸡的饲养日龄比较长，成本比较高，体重比较小，出肉率比较低，出售的不是分割鸡，而是毛鸡(即市场上俗称的土鸡)。黄羽肉鸡适应追求鲜活、鲜美的中国特色饮食文化，但它不仅讲究羽色、体型，也讲究肉质和口味，因此一般不能使用工厂化的舍饲或笼养，需要适度放养。黄羽肉鸡的规模化养殖首先碰到的瓶颈是土地，也要求投入较多的劳动力，不能走白羽肉鸡的资本密集型养殖的路子。温氏公司成功的关键是找到了一条黄羽肉鸡的规模化养殖的路子，既能够克服土地的制约，发挥我国农场劳动力资源优势，又能够实现规模化、标准化养殖。这就是封闭式委托养殖模式。
温氏企业创立于30多年前，最早是由温北英在一个村子里，组织了七户人家，凑了8000块钱，形成了八个股份，叫做“七户八股”，靠这8000元起家，到今天上市的市值已经超过2千个亿。
为什么温氏能从广东中西部一个偏僻的山村成为中国创业板第一市值股，成为中国农牧业企业最具竞争实力的企业?温氏股份创造了农业产业发展史上的一个传奇，是什么力量驱动温氏的快速发展?温氏传奇的成功之道又是什么?
企业的价值观的提出相对简单，中国企业从来不缺时尚的理念，都似乎能够引领行业，问题是你能不能践行。温氏的成功之道，首先来自于对“齐创共享”价值观的践行、战略机遇的准确把握与相关业务的聚焦。
齐创共享的理念最早是由创始人温北英先生提出的，他认为要办好一个企业，必须注重人力资本，必须让大家一起创造价值，一起分享，所以就要注入齐创共享的文化基因。
这种基因最终落实到温氏的组织模式、管理模式、生产模式、分配机制上，使之成为实实在在认认真真践行价值观的企业。
在战略上，温氏以养殖业为主，推行相关业务的多样化，全产业链经营。但它不仅仅埋头拉车，而是在坚守养殖产业的同时，善于不断寻求战略性成长机会，所以温氏是最早在中国打造了以养殖业为核心的、全产业链经营的企业。
随着养鸡、养猪、养牛、养鸭为主，以农牧设备、食品加工、实业投资、港口物流为配套，温氏形成八大产业体系，形成了一个健康的产业链。
在战略上，温氏坚守的是聚焦于养殖业，坚持以畜牧业为主业的发展方向，坚持做中国规模最大、效益最好、管理技术最先进的现代农牧企业。而在品种改良、环保、企业+农户标准复制模式上又完全是独创模式。
中国的养殖企业过去全部依靠引进西方品种，只有温氏坚持了很多品种的本土性，还有很多也是本土基础上的改良品种。在中国的养殖业解决不了环保问题时，温氏恰恰在环保方面加大投入，适应了中国养殖行业的环保需求。
温氏对知识的尊重首先体现为尊重知识与人才。在上世纪90年代初，它就与华南农业大学紧密合作，形成了产学研的模式，承认知识是有资本价值的，并将模拟公司10%的股份作为技术支持的费用给了华南农业大学。所以，真正承认知识具有资本价值的，温氏是比华为还早的中国企业。
在90年代初，温氏一方面开展对外合作，一方面以高薪+股权引进大学生，并开始了合伙式的全员持股。
温北英很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否强力调动各方人员积极性是最主要的一环，要通过员工持股提升人力资本价值，真正实现与员工齐创美满生活的梦想。
现在，温氏有股东6872名，而整个温氏家族的11个人，现在持股仅占上市公司的16.71%，其中，董事长温鹏程持股比例仅占4.16%。
温氏最早在企业内部建立证券市场、股票交易市场，在它没有上市之前，就模拟股市的运作方式，其内部的股票可以自由地议价买卖，这在全球企业里面也是首创的。
这一系列的举措，都是建立在对知识的尊重，对人力资本价值的尊重之上，所以他们将之概括为“竞争合作、齐创共享美好生活”。
温氏的成功来自于持续的研发投入与自主创新能力。在农业企业里，它每年研发投入百分之三以上，与科研院所建立的产学研、自上而下或者自下而上的自主创新机制，为企业成功奠定了坚实的基础。
温氏虽然所处为传统农业产业，但它其实并不传统，我给温氏有两个全新的定义：
温氏拥有良种种鸡的自主知识产权，跟国外引进的白玉鸡品种的养殖企业完全拉开距离。新兴鸡种的培育，提高了温氏产品的竞争能力、创新能力，所以，它本质上是高科技公司。
企业的创新关键在于机制的创新，温氏有很多颠覆性举措，研发创新大大降低了成本，影响了国内养殖行业。
比如在饲料配方上的创新：高粱在饲料之中的配比，既保证了饲料安全性，又使营养价值可以替代玉米，这项科研配方每年至少节省了温氏几个亿的饲料采购成本。
温氏鸡种的更新换代，也使鸡的抗病毒能力大大提高，生长速度比4号竹丝鸡可以节省17天左右的上市时间，大大降低了养鸡成本，这些配方和良种都是温氏的原创。
创新最重要的是要有机制保障。温氏通过授权技术部门自主研发，通过建立科研基金解决成本之忧，通过科研补贴鼓励下属单位参与创新，通过多项奖励激发员工创新的热情。
所以说创新不是简单的投入，最重要还是要有机制保障、鼓励员工创新。所以它的自主创新能力非常强。
为什么说温氏是一个互联网企业?我们在调研的过程中发现，温氏在大数据互联网的运营上，已经远远走在了中国传统企业的前面，已经构建了大数据互联网的卓越运营系统：一个是它具有数据化，透明的精益管理系统;第二个是有基于移动互联网的，可实现的标准化养殖系统。
温氏最早在2009年就提出了权力下放、数据上移的战略，这个战略远见在传统企业里面是远远走在前端的，整个公司的信息化数据必须要上移，但是权力要下放，所以很早就开发出了具有80多种功能的信息化平台，对整个供应链上每个细节都记录清晰。
通过大数据，可以辅助决策，可以进行考核与激励，能建立内部共享机制，进行风险管理，实现农场互联网。温氏有56000个家庭农场，已全部实现可视化和物联网化，真正实现了农场物联网信息一体化的管控现场模式，而且还建立了可复制的生鲜连锁系统。
我们到温氏看到，在它的总部或任何一个地方，通过手机或者电脑，可以看到每一个家庭农场的状况。每一个家庭农场每天要用多少饲料、有多少只鸡得病了，用了多少药，全部有大数据分析。
而且通过手机客户端，每一个农场的温、湿度、喂食、采光、通风、喷雾等等都可以实现即时监控、指挥，全面实现移动互联网化，这是它的又一个非常成功的地方。
所以说，温氏从本质上讲是互联网企业，是在用互联网的思维，打造运营平台和管理平台，这是现在很多高科技企业都做不到的事情，但是温氏做到了。
同时，温氏也是一个金融企业，它通过互联网化，通过自主开发的互联网金融软件，与各大银行建立通道，可以提供便利的金融服务，实现线上的养殖户、客户的存取款，提高资金周转率。也就是说，你只要有钱，都可以进入它的通道里面去。
5万多个养殖户的钱，所集聚起来的资金流、现金流就是一笔巨大的财富，所以在某种意义上，可以说它是一个小额贷款银行，一个担保公司，一个保险公司。所以温氏以养殖业为核心，不仅为养殖户提供了养殖服务，更是在标准化养殖的过程中形成了一套养殖生态体系。
温氏的第四个成功之道，是形成了封闭的生态圈，形成了分布式的规模生产与自主经营体，这是两个非常时髦的词汇。工业文明时期，我们强调工厂是越大越好，越集中越好，但是在互联网时代，新的模式出现了，生产基地逐步分散化、分布化、微小化。
温氏56000个农场都是分布式模式，但是它通过统一的管理平台、统一的研发系统、统一的服务标准，真正实现了规模化生产。同时每一个农场、每一个分公司又都是独立核算的自主经营体。
我去温氏调研的时候，非常惊讶地发现，海尔所搞的自主经营体，以及我们帮助很多企业探讨的分布式生产模式，在温氏早已实现。它有集约化产业价值链、精益与分布式规模生产、56000个标准化家庭农场。
每个家庭农场都是自动化的控制系统，包括物联网运营系统、自动喂料系统、自动抓屎系统、温控系统等;包括环保治理系统，固液分离机、沼气存储池、生物塘等统一的现代环保设施。
另外，它有全天候监控系统，场内入职、生产动态和饲养管理计划，可以通过手机互联网等手段对猪舍等的动态实现远程管理控制，并实现了场内配套种植蔬菜、果树以及各种生态养殖的农场综合效应。在我考察的一个养猪厂，每一年仅是生态系统内所养的鱼，就能赚到十几万的利润。
另外，它有全天候监控系统，场内入职、生产动态和饲养管理计划，可以通过手机互联网等手段对猪舍等的动态实现远程管理控制，并实现了场内配套种植蔬菜、果树以及各种生态养殖的农场综合效应。在我考察的一个养猪厂，每一年仅是生态系统内所养的鱼，就能赚到十几万的利润。
过去我们要搞集中化，但是温氏全部分散化，分散到终端56000多个家庭农场，通过互联网、物联网，通过标准化管理体系，实现规模化生产，这就是我们所称的互联网时代的未来。
未来的互联网工厂中，一类是智能化工厂，一类是分布式的小型家庭工厂，通过互联网，把终端上所有生产基地连接在一起，基于数据分析，完成互联网化，统一物流、统一研发、统一管理，同样能达到规模生产的效应。
温氏首创的封闭式的委托养殖模式，使农场主变成了车间工人，建立了封闭式委托养殖生态圈，实现全程管理，实现从种苗、饲养、防疫、销售、结算各环节无缝连接。
而且它在环保上做得非常好，是最早投入环保技术，保证畜禽的屎便不会对环境造成污染，污水排放达到国家标准。
温氏还有一个特点，就是一旦有农户加入，不论是新加入的，还是合作了二、三十年的农户，温氏就可以保证他从不亏损。
我在访谈家庭农场时，经常会问他们一个问题，你跟温氏合作多少年了?你们有没有赔过钱?他们有的合作了5年，有的合作了10年，但从来没有赔过钱，遇到各种情况造成亏损，全部由温氏来承担，真正保证了农民的利益。
中国有很多农业企业存在合作诚信的问题，与农户签了购销合同，往往是行情好的时候企业不认帐、行情不好企业撒腿就跑，赔的都是农户，保障的首先是企业利益。而温氏首先是保障农户利益，要赔企业先赔，不让农户赔，真正做到言行一致，从而赢得了合作伙伴的信赖与忠诚。
农户只要加入到温氏的全程封闭式专属养殖生态系统，就要接受温氏二级公司的管理，农户的养殖场只能为温氏养殖，不能混养其他东西，农户只能使用温氏生产和提供的专属饲料、育苗和兽药，不能使用其他饲料和药物。
养殖户需要填写畜禽养殖表，接受公司技术管理人员的定期检查。当这些全部纳入到一体化的管理体系中，从建立到档案，到领苗，到进入养殖环节，到标准化养殖，一直到销售，全部都由公司来提供，农户就变成一个标准化的生产车间。
而且跟工人一样，企业再困难，也要保证发工资，温氏首先保证了给农户发工资，为农户算清每一笔帐。所以有的跟着温氏干的农户，30年没亏损过，因为亏损全都是由企业承担的。
温氏的历史上曾经有两次巨额亏损，一次是在90年代，温氏为农户赔了2.56个亿，差一点破产。还有一次是前年，温氏为保证农民不亏损，线亿的现金赔给养鸡户。
所以在利益的分配上，温氏遵循的是首先是农户，其次是员工，最后是股东的原则，真正做到了客户价值最大化、人力资本价值最大化;始终坚持不与农户争利，没有将市场风险转嫁给养殖户，并持续发展公司的业务。
所以，在它5万多个养殖户中，有95%以上都是形成了紧密的合作关系，信誉度很高。
所以在非典、禽流感期间，温氏在亏损严重的情况下，仍然给合作养鸡户保证每只鸡1块钱的收益，奠定了在养殖户心中的地位。在遇到两次禽流感的重创时期，很多养殖户主动要求共渡难关，不要温氏的补助。
但是温氏是注重承诺的，既然承诺在先，即使农户不要这个补贴，它还是会这么做。这就是我们所讲的，真正践行了利益共享、风险共担的原则。
而且温氏有一套核算体系，可以核算出每一个养殖户一天该赚多少钱，可以计算出农户的毛利，以天为单位核算到位。
稻盛和夫所提出的阿米巴自主经营体，就是将价值创造核算到每月、每周、每天，温氏做到了按天核算。在这样精确的计算下，来确保农民利益，通过各种价值的补贴，通过企业间互相做出信誉担保，让农户共享公司的成果。
一个企业能不能成功，主要在于企业家精神与自我培养稳定团队的能力。我认为，任何一个企业能不能够平稳度过结构化转型的困难时期，关键在于企业家是否有远见、胸怀与境界。这一点，正是任正非与温氏的领导人所具备的。
我很欣赏温氏领导人那种朴实和真诚的性格。我们在温氏做项目期间，深深地体会到了温氏团队待人接物的质朴，他们对待客户，对待合作伙伴的那种真诚，那种开放合作、不怀疑、不挑剔的态度，坦诚地发表意见的参与感，让他们具有更易于进行内外部合作的能力。
温氏与华为一样，他们有团队决策、群体决策的过程，温氏股份董事会的成员14人，对很多事情都能进行集体研究，发挥群体智慧，最后进行权威决策，这一点它与华为并无不同。
通过温氏的案例，我想说，优秀的企业和幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。
作为一个企业，其成功的核心要素，还是要回归到商业的本源上;回归到对企业核心价值观的践行;回归到朝着一个目标去努力、战略聚焦的能力;回归到真正尊重知识、尊重人力资本;回归到真正加大原创性的知识创新和技术创新，去提高产品的议价能力;回归到商业的本源，去真正打造一个数据化、集约化的卓越的运营平台。
同时，依靠企业家的远见、胸怀与境界，靠自身打造出来的稳定的高管团队，真正引领企业迈向未来的持续的领导力，这就是华为和温氏的成功之道。
以全国最大的养猪企业广东温氏集团为例。其采取的是“公司 农户/养殖场”的模式，公司向农户/养殖场提供的指导服务，涵盖了整个生猪生产的全过程，包括猪场建设方案标准、粪污处理、仔猪提供、饲料提供、药物保健、饲养技术、肥猪回收等。这实际上是一种封闭式委托养殖方式，公司根据合同向农户/养殖场支付养殖费用。农户/养殖场每养一头猪，通常可以获得稳定的养殖费用。
温氏集团在应用技术研发方面实力很强，获得了几十项省部级以上科技奖励和上百项发明专利。据说，有个养殖场场主，大学学的是畜牧专业，自认为懂行，就不听从公司一线技术人员的指导，而按自己的方法养猪，结果效果并不好。其实原因很简单，这不是一线技术人员的水平更高，而是他们使用的技术方案，是由专门的科研团队，以海量的生产实践大数据为基础而研发出来的，更有科学性。
2013-2018年期间，温氏集团合作的养殖农户/养殖场数量，从1.74万个增加到2.07万个，而同期出栏生猪头数由1013万头增加到2230万头，平均每个养殖户/养殖场年出栏规模从583头增加到1077头。
温氏模式的特点，是提供了一种多方共赢的模式：农民/养殖场能够获得稳定的收入；消费者获得稳定优质安全的猪肉供给；有效的粪污处理；对于公司来说，资金投入负担较小，养殖管理效率较高。
这样一种“公司 农户/养殖场”的模式，是较为适合我国特点的，其突出的优点有：第一，技术先进，可以实现生猪饲养过程的现代化；第二，有利环保，通常每个养殖场在1000头左右，便于生猪粪污的处理和肥料化利用；第三，便于管理，投资与管理风险低，可以快速扩张；第四，质量可靠，安全保障高，有利于加工流通环节创立出产品品牌。
在种植业方面，由企业牵头的合作社，也是一种重要的组织创新模式。笔者在湖南考察过的两个稻谷生产合作社，就是很好的案例。
这两个合作社，一个是由大米加工企业牵头成立的，另一个是由农资(化肥与农药)销售企业牵头成立的。而所组建成的两个合作社，却高度相似，都是为农民提供稻谷生产销售全过程的服务，包括工厂化育秧、机械化插秧、无人机植保、机械化收割、大米加工、品牌大米销售等。
通过批量化采购农资、机械化作业等，可以显著减少生产成本，农民每亩可增收数百元。更重要的是，通过合作社集中了土地，大大扩大了经营规模，从而可以统一种植优质稻谷品种，统一加工出优质大米，建立起合作社的优质大米品牌。稻谷单产减少了一些，但是大米销售价格却可以大大提高。普通的大米，每斤只能卖2元钱，而合作社生产出来的优质大米，却可以卖到每斤5元、10元乃至20元，真正实现了优质优价。农民增收，合作社增收，消费者对优质大米的需要得到了更好的满足。
大田种植合作社的运作，在市场机制之外，通常还需要政府的支持。一是国家的农机具购置补贴——成立合作社之后，一定要采用更多的作业机械，以代替人工；二是国家对土地整理(标准化农田建设)的补贴。这是机械化作业的必然要求。
除此之外，在一些地方，还需要村组织的有力支持。要把村里的土地连片集中起来，也并不容易。村民们总会有些不同的想法，有的愿意加入合作社，有的不愿意，尤其是在开始阶段。村组织出面做协商协调工作，很有必要，也很有效。这包括采取一定的方式，把那些暂时不愿意加入合作社的村民的地块，置换调整出来，让合作社的地块能够连片成规模，以及统一协调利用好土地整理等。未来，村组织在这个方面的职能，会日益重要和突出。合作社的牵头企业，通常不太适应与很多的单一农户打交道。
近年来，还有一种农业组织创新模式，尽管还不普遍，但也很有意义。这就是CSA(CommunitySupportedAgriculture社区支持农业)。这种模式，始于瑞士和美国。其目的是建立起生产者与消费者的直接联系，大部分是生产者发起的，也有些是消费者发起的。消费者需要提前支付生产费用，通常是生产有机食品。其相当于有机食品的消费者订单农业，或者会员制农业。我国有的地方，在优质稻米、古茶树、蔬菜、荔枝等方面，也出现了类似的组织。本来，有机食品就是非常小众化的，再加上与消费者的直接联系，就更加小众化了。
不过，近年来，我国出现了一种新的农产品直销模式，其借鉴和拓展了CSA(社区支持农业)概念，也叫新农人/新零售。在形式上，是加工流通企业出面，把生产者和消费者连接起来：在产地，建立生产合作社，组织农民进行标准化生产；在销售区，通过城市消费者兼职发展会员，直销产地产品，例如东北某县的大米。这种方式，建立起了生产者与消费者的直接联系，使得产品有可追溯性，满足了消费者的食品质量安全需要。有的企业还组织消费者会员到产地考察观光，更增加了些农耕文化和趣味性因素。有关企业，一经试水，便取得了快速发展。
我国类似的农业组织创新，还有很多，还会出现更多。其本质是，如何在小农户条件下，在市场经济条件下，通过组织创新，找到符合我国国情的可行路径，把最新的现代科技成果，全面应用到生产实践中去，从而不断提升生产现代化水平，提高生产质量，更好地满足城市消费者对美好食物的需求。